TALENT INFORMATION
人才信息
人才培養機制
后備人才培養機制:
南通四建人才選拔培養任用是其企業(yè)文化中的經(jīng)典篇章，其內涵主要包括：不斷培養任用青年骨干，始終讓青年員工充滿(mǎn)希望。公司所有的制度體系的建立也是基于這樣的準則，人才培養體系中有明確的擬提拔人員的年齡限制，為青年員工創(chuàng )造了成就事業(yè)的條件。公司設立了讓?shí)徶贫?，對中層以上領(lǐng)導崗位人員到達一定的年齡(中層55周歲、高層58周歲)必須讓出崗位，不再擔任原職務(wù)，選拔優(yōu)秀的青年后備人才頂崗。公司建立了后備人才選拔與培養制度，對優(yōu)秀的青年后備人才進(jìn)行專(zhuān)門(mén)的重點(diǎn)培養，對其中特別突出的由董事長(cháng)親自帶課，不拘一格選拔優(yōu)秀的青年骨干，三年來(lái)有二十幾名年青人走上了從公司高層到中層的領(lǐng)導崗位，極大的鼓舞了年輕人的斗志。
股權流轉機制：
這是企業(yè)產(chǎn)權管理的一大創(chuàng )舉。公司章程規定企業(yè)股權始終由南通四建的在職在崗的人員持有，體系設置就有效保證了股權不被繼承。這樣，公司的股東就始終處于流動(dòng)狀態(tài)，股權始終掌握在公司在職在崗的經(jīng)營(yíng)骨干手里，讓每一個(gè)優(yōu)秀的員工都有上升的管道，極大地調動(dòng)一批年輕有為的經(jīng)營(yíng)者的積極性，使他們能夠看到希望：只要工作努力就能進(jìn)入公司決策層，肩負起決策企業(yè)的重任。這樣的制度設計就是給年青人以希望最切實(shí)的文化體現。
2006年，經(jīng)南通四建股東會(huì )討論確定，公司實(shí)施第三次改革，設立相應機制，實(shí)施股權流轉。一是股權退出機制：凡是調離公司、與公司解除勞動(dòng)合同的股東所持股權，死亡股東的股權，未能當選董事或退休的大股東所持的大部分股權，都必須在規定時(shí)間內，按規定的方式退出轉讓股權。符合董事候選人條件的大股東，在選舉中未能當選董事的，必須在三年內辦理大部分股權的轉讓手續。大股東必須在退休當年辦理大部分股權的轉讓;因年齡原因不能成為董事候選人的大股東可在達到退休年齡時(shí)辦理大部分股權的轉讓。死亡股東的親屬自股東死亡之日起三年內必須轉讓所持全部股權。二是股東和董事會(huì )的進(jìn)入機制：凡是新當選的董事必須在三年內將其股本增至規定額度。因注冊股東減少需要補足注冊股東數時(shí)，可由股權領(lǐng)導小組從符合注冊股東條件的股東中推薦，經(jīng)董事會(huì )同意，股東大會(huì )通過(guò)后成為新增注冊股東。原則上三年認定一次?，F無(wú)股權的且符合初次認購股權條件的公司經(jīng)營(yíng)骨干，經(jīng)股權領(lǐng)導小組推薦，董事會(huì )同意，股東大會(huì )通過(guò)后，認購部分股權，成為新增股東，進(jìn)入職工持股會(huì )。注冊股東以外的股東由職工持股會(huì )進(jìn)行統一管理，職工持股會(huì )股權不參加選舉。
